麥當(dāng)勞中國(guó)開(kāi)啟“中式維新”已經(jīng)400多天了。2017年7月，麥當(dāng)勞與中信股份、中信資本、凱雷達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同運(yùn)營(yíng)和管理麥當(dāng)勞在中國(guó)內(nèi)地和香港的業(yè)務(wù)。從股份上來(lái)看，麥當(dāng)勞全球保留了新公司20%的股權(quán)，占據(jù)麥當(dāng)勞中國(guó)董事會(huì)中的一個(gè)席位，其余六席中，中信四席，凱雷兩席。

“這次戰(zhàn)略合作，不僅解決了麥當(dāng)勞多年來(lái)面臨的本地化程度不夠、決策較慢等在中國(guó)發(fā)展的痛點(diǎn)，還極大地鼓舞了中國(guó)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的士氣。”麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)CEO張家茵在2018年9月26-27日中國(guó)綠公司聯(lián)盟圓桌會(huì)19站的活動(dòng)上，與來(lái)自全國(guó)各地的70余位綠盟企業(yè)家和高管們分享說(shuō)。

事實(shí)上，麥當(dāng)勞全球的運(yùn)營(yíng)模式主要有兩種，一種是直營(yíng)模式，一種是特許經(jīng)營(yíng)模式。張家茵說(shuō)，“特許經(jīng)營(yíng)的精神就是在于創(chuàng)始人，你可以有一個(gè)創(chuàng)始人的思考框架，去運(yùn)營(yíng)這個(gè)市場(chǎng)，而不是以總部管理的分公司方式來(lái)運(yùn)營(yíng)這個(gè)市場(chǎng)。”此次中信、凱雷與麥當(dāng)勞中國(guó)的合作，在實(shí)質(zhì)上就是從中國(guó)區(qū)的直營(yíng)模式向特許經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變。那么：

1、以創(chuàng)始人的心態(tài)去運(yùn)營(yíng)的麥當(dāng)勞中國(guó)在過(guò)去的400多天里發(fā)生了怎樣的變化？

2、麥當(dāng)勞中國(guó)的經(jīng)營(yíng)策略和發(fā)展策略是否正在重塑快餐市場(chǎng)的格局？

3、麥當(dāng)勞將如何捕獲更多年輕中國(guó)消費(fèi)者的心，并獲得持續(xù)的進(jìn)步？

提供超級(jí)便利，五年開(kāi)到4500家

為什么麥當(dāng)勞在全球會(huì)取得成功？最大的原因是，麥當(dāng)勞一定是在城市化進(jìn)程最好的市場(chǎng)里面去發(fā)展，創(chuàng)造“便利”。“麥當(dāng)勞是一個(gè)非常非常便利的餐廳，吃是重要的，但麥當(dāng)勞的特色是給到消費(fèi)者一個(gè)非常便利的服務(wù)。”張家茵這樣說(shuō)。

2009年，麥當(dāng)勞中國(guó)做了一個(gè)決定，要聚焦在一線城市，尤其是北上廣深開(kāi)店。這樣麥當(dāng)勞贏得了在北上廣深的規(guī)模、媒體效應(yīng)、品牌和消費(fèi)者的認(rèn)可，在贏得一線市場(chǎng)之后，麥當(dāng)勞再去滲透到其他市場(chǎng)。

而在與中信凱雷戰(zhàn)略合作之后，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的資金瓶頸沒(méi)有了，開(kāi)店的速度加快了。之前從麥當(dāng)勞全球的角度看，中國(guó)區(qū)每年開(kāi)200家店已經(jīng)是非常快速了，但對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)來(lái)說(shuō)，顯然這是不夠的。

中信帶給麥當(dāng)勞的不僅是資金，還有地產(chǎn)資源，在戰(zhàn)略協(xié)議簽訂之后的短短60天里，麥當(dāng)勞中國(guó)就與恒大集團(tuán)、碧桂園、中海地產(chǎn)和中信地產(chǎn)簽了四個(gè)戰(zhàn)略合作，達(dá)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

這樣給麥當(dāng)勞開(kāi)拓三到五線城市帶來(lái)了契機(jī)。因?yàn)楹芏嗳�四線城市的中心只有一兩個(gè)，業(yè)態(tài)通常是大型購(gòu)物廣場(chǎng)，既有購(gòu)物，也有辦公。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以讓麥當(dāng)勞直接進(jìn)入這些城市的中心，獲得三分之一甚至更多的本地客流量。

事實(shí)上，在2017年一季度，麥當(dāng)勞中國(guó)就訂立了一個(gè)五年計(jì)劃，要在2022年在中國(guó)區(qū)擁有4500家店，其中三線至五線城市的店面數(shù)占比要達(dá)到45%。

麥當(dāng)勞中國(guó)從戰(zhàn)略合作前，每年開(kāi)200家餐廳，到2017年開(kāi)300家，今年則接近400家，餐廳數(shù)量每年都是遞增的。地點(diǎn)、地點(diǎn)、地點(diǎn)，復(fù)制、復(fù)制、復(fù)制是麥當(dāng)勞發(fā)展的首要秘訣。

當(dāng)下，麥當(dāng)勞中國(guó)根據(jù)在某個(gè)城市“取得領(lǐng)導(dǎo)地位的難度”和“未來(lái)發(fā)展?jié)摿?rdquo;把所有的城市劃分為領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)、斗爭(zhēng)類(lèi)、攻擊類(lèi)和機(jī)會(huì)類(lèi)四種類(lèi)型。在城市容納西式快餐的增量較高，且取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的難度適中的城市，將是麥當(dāng)勞中國(guó)的戰(zhàn)略著力點(diǎn)。

在這些三至五線城市里，居民是非常重節(jié)假日的，而且晚餐往往是用餐高峰，這與一線城市是完全不一樣的。所以，在餐廳的設(shè)計(jì)上，應(yīng)該讓麥當(dāng)勞變成讓消費(fèi)者更為熟悉的溫馨環(huán)境，尤其是在節(jié)假日高峰的時(shí)候，要能夠提供足夠多的餐位。如果餐廳規(guī)模較小的話，可能根本就不能適配當(dāng)?shù)鼐用竦纳�活狀態(tài)。

在開(kāi)出更多的店面之后，麥當(dāng)勞面臨的問(wèn)題是如何提高單店的收入。麥當(dāng)勞采取的策略是增加營(yíng)業(yè)的時(shí)間，增加供消費(fèi)者選擇的食品品類(lèi)，包括咖啡、冰淇淋等等。張家茵說(shuō)，“因?yàn)槊考业甑耐度肽敲创�，租金這么貴，位置這么重要，我們認(rèn)為路過(guò)餐廳的顧客捕獲率要保證在合理的水平上。”

麥當(dāng)勞中國(guó)的地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在有近500人的規(guī)模，其中規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是預(yù)估所選店面的人流量和營(yíng)業(yè)規(guī)模，而談判團(tuán)隊(duì)的任務(wù)則是拿下理想的店面。支持這些團(tuán)隊(duì)開(kāi)展工作并做出決策的是麥當(dāng)勞建立的內(nèi)部數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，不僅可以實(shí)時(shí)管理目前所有店面，還可以幫助團(tuán)隊(duì)獲得目標(biāo)店面周邊的開(kāi)店信息和數(shù)據(jù)。

數(shù)字化提升顧客體驗(yàn)，做“隱形的天使”

麥當(dāng)勞中國(guó)的公司改名為“金拱門(mén)”之后，麥當(dāng)勞的親和力更強(qiáng)了。之前，在中國(guó)消費(fèi)者的心目中，麥當(dāng)勞是一個(gè)100%的美國(guó)品牌，但現(xiàn)在是“國(guó)家隊(duì)”品牌了。

在決策機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)和流程上也反映出來(lái)。“現(xiàn)在，董事會(huì)大部分都是中國(guó)人，他們非常理解中國(guó)市場(chǎng)，現(xiàn)在董事會(huì)討論問(wèn)題的效率和成果極大的提高了，而且有的董事可以在數(shù)據(jù)化方面提供建議，有的董事則可以在地產(chǎn)發(fā)展方面提供咨詢(xún)。這不僅讓?xiě)?zhàn)略的制定和實(shí)施更具本地化特色，也讓麥當(dāng)勞中國(guó)的品牌更具親和力。”張家茵說(shuō)。

當(dāng)然，比品牌認(rèn)知的改變更為實(shí)質(zhì)的變化是顧客體驗(yàn)。在張家茵看來(lái)，“新零售”在本質(zhì)上是要讓整個(gè)企業(yè)通過(guò)數(shù)據(jù)化，達(dá)到跟顧客“一對(duì)一”進(jìn)行溝通的目的。數(shù)據(jù)化之后最大的好處是為麥當(dāng)勞“以客為先”的創(chuàng)新有了大數(shù)據(jù)支持。

麥當(dāng)勞引以為傲的傳統(tǒng)服務(wù)模式是這樣的：

（1）步行的便利。顧客走路五到十分鐘就能來(lái)到麥當(dāng)勞店；

（2）210秒的快速標(biāo)準(zhǔn)。任何一名餐廳服務(wù)員都知道從顧客點(diǎn)餐到取餐的時(shí)間要在210秒內(nèi)完成；

（3）友善的態(tài)度。張家茵說(shuō)，“麥當(dāng)勞有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的芭蕾五步曲，就是首先舉手歡迎光臨麥當(dāng)勞，請(qǐng)問(wèn)你要點(diǎn)什么，人家點(diǎn)了以后，就問(wèn)要不要加一點(diǎn)餐，接著詢(xún)問(wèn)是否要拿走，還是堂食，最后，要說(shuō)請(qǐng)到這邊取一下，喜歡你再來(lái)。”

（4）準(zhǔn)確的點(diǎn)餐。要準(zhǔn)確地按照顧客要求準(zhǔn)備餐飲；

（5）一致的口味、高標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)。

但麥當(dāng)勞發(fā)覺(jué)，在占到三分之一的90后和00后消費(fèi)者群體中，這些服務(wù)模式有很多痛點(diǎn)：

首先，“我懶了，不想動(dòng)”，五分鐘十分鐘不想走；

其次，“排隊(duì)點(diǎn)餐給我的壓力太大了，我點(diǎn)餐的速度慢了，后面排隊(duì)的人就會(huì)不耐煩”；

第三，“你們服務(wù)員太啰嗦了……我累的不想回答”；

第四，“我要點(diǎn)的可樂(lè)不要加冰，我要的漢堡不加酸黃瓜”。

張家茵說(shuō)，“中國(guó)有30%的顧客會(huì)要求可樂(lè)不要加冰，這在全球是沒(méi)有的，中國(guó)是最大的一個(gè)可樂(lè)不加冰的市場(chǎng)。”

事實(shí)上，顧客是希望麥當(dāng)勞的餐廳服務(wù)員變成“隱形的天使”。用張家茵的話說(shuō)，“我要你出現(xiàn)就出現(xiàn)，不要你出現(xiàn)的時(shí)候就走開(kāi)！我知道我要干什么，不要給我講這么多廢話！”

有了這個(gè)“隱形天使”的洞察之后，麥當(dāng)勞中國(guó)重新定義了顧客體驗(yàn)，即“隨時(shí)、隨地、隨心”，我要你在哪里出現(xiàn)，你再出現(xiàn)，其他時(shí)候你是隱形的；我要什么我自己知道，用我自己喜歡的方式做選擇。

為了達(dá)成這樣的顧客體驗(yàn)，麥當(dāng)勞提出了“未來(lái)餐廳2.0”的概念，包括自助觸屏點(diǎn)餐、送餐到桌、麥當(dāng)勞APP、星廚系列產(chǎn)品、電子餐牌、雙點(diǎn)式柜臺(tái)和移動(dòng)支付。

麥當(dāng)勞希望通過(guò)更友好的互動(dòng)設(shè)計(jì)觸動(dòng)顧客的情感。例如，當(dāng)一個(gè)小孩子，進(jìn)入點(diǎn)餐模式時(shí)，整個(gè)屏幕會(huì)“跪”下來(lái)，讓他容易操作，讓他自己覺(jué)得自己是一個(gè)BOSS。

再例如“送餐到桌”。麥當(dāng)勞觀察到，小朋友是愿意來(lái)麥當(dāng)勞就餐的，但對(duì)父母來(lái)講，他們覺(jué)得不太方便，因?yàn)椴蛷d需要排隊(duì)，孩子走來(lái)走去，難找到位子，等等。送餐到桌服務(wù)，就是希望父母來(lái)到麥當(dāng)勞，可以把時(shí)間交給麥當(dāng)勞的服務(wù)員去幫助父母等餐和送餐，時(shí)間留給父母跟小朋友做情感交流。

食品創(chuàng)新，打造“中國(guó)風(fēng)味”

麥當(dāng)勞中國(guó)一直在推動(dòng)口味本地化。張家茵說(shuō)，“其實(shí)口味是非常區(qū)域性的，在麥當(dāng)勞，全球化最好的食品是牛肉漢堡，但在中國(guó)市場(chǎng)，雞肉漢堡肯定是最重要的，這個(gè)是不需要解釋的。另外就是說(shuō)，為什么中國(guó)人的早餐要吃粥呢，為什么要吃豆?jié){呢，很多事情是老美沒(méi)辦法理解的。”

為更適合本地口味，麥當(dāng)勞早餐推出了一個(gè)“粥王系列”。到現(xiàn)在為止，麥當(dāng)勞早餐賣(mài)的最好的還是麥滿(mǎn)分，這是非常經(jīng)典的麥當(dāng)勞早餐，但總是有很多人要吃一點(diǎn)稀的東西。張家茵認(rèn)為，“粥是非常重要的產(chǎn)品，它不是一個(gè)品牌差異點(diǎn)，而是品牌滲透點(diǎn)。沒(méi)有這個(gè)產(chǎn)品，顧客就都不來(lái)了。”

　▲張雁兒 | 麥當(dāng)勞中國(guó)供應(yīng)鏈質(zhì)量管理副總裁

2017年，麥當(dāng)勞用《中國(guó)有嘻哈》的綜藝節(jié)目推出了“小食系列”。因?yàn)辂湲?dāng)勞發(fā)現(xiàn)，在三到五線城市，居民在吃正餐的時(shí)候會(huì)來(lái)麥當(dāng)勞，他們要找到其他中餐廳找不到的東西，小食系列就有這樣的吸引作用。

當(dāng)然，創(chuàng)新還不只聚焦在食品上，吃飯這個(gè)事情在中國(guó)人看來(lái)是非常大的事情，民以食為天，因?yàn)槿藗兙墼谝黄鸩粏螁我驗(yàn)槌�，而是一種交流、一種娛樂(lè)，基本上沒(méi)有什么事情是不可以通過(guò)吃一頓飯，喝一杯東西來(lái)解決的。

為此，麥當(dāng)勞把“吃”定義為“娛樂(lè)”，定義為“社交”。希望通過(guò)食品給大家?guī)��?lái)更大的樂(lè)趣。麥當(dāng)勞開(kāi)發(fā)了與漢堡進(jìn)行線下AR互動(dòng)的游戲，通過(guò)微信禮品卡“麥有禮”給消費(fèi)者創(chuàng)造社交樂(lè)趣。在張家茵看來(lái)，“如果一個(gè)食品是不能被拍照的，它也不是一個(gè)好產(chǎn)品。”

當(dāng)然，食品創(chuàng)新也有痛點(diǎn)。麥當(dāng)勞中國(guó)要服務(wù)的是2800家餐廳，要讓這些餐廳用的材料、做法完全一樣，食品安全完全一樣，價(jià)格也近似非常困難。“我們有關(guān)食品創(chuàng)新的想法很多，但做出質(zhì)量是關(guān)鍵。”張家茵說(shuō)。

文化變革，被激發(fā)的中國(guó)團(tuán)隊(duì)

在新的時(shí)代里，從管理角度來(lái)講最大的挑戰(zhàn)是企業(yè)文化的變革。

“麥當(dāng)勞的規(guī)模比較大，有很多老員工，當(dāng)然也有很多新鮮血液加入進(jìn)來(lái)，麥當(dāng)勞該用什么樣的方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)，賦能敏捷和創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力呢？”這是張家茵的一個(gè)設(shè)問(wèn)。

首先，要通過(guò)集體的持續(xù)學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)新科技帶來(lái)的用戶(hù)體驗(yàn)增值的可能性。張家茵說(shuō)，“如果大家沒(méi)有一個(gè)共同語(yǔ)言，是溝通不了的，大家學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)化進(jìn)程也好，學(xué)新的產(chǎn)品科技也好，就是希望領(lǐng)導(dǎo)層可以碰撞更多，更快地達(dá)成共識(shí)，把大家各自可以發(fā)揮的力量發(fā)揮出來(lái)。”

其次，“以客為先”，擁有同理心的設(shè)計(jì)思維。管理層的思維慣性是，“這個(gè)事情我做不做的出來(lái)”，而不是先想“顧客的需求是什么”，張家茵說(shuō)，“要改掉企業(yè)的這個(gè)通病。”

第三，“共贏為先”，無(wú)邊界的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)合作。在數(shù)字化產(chǎn)品的開(kāi)拓方面，敏捷的領(lǐng)導(dǎo)力非常重要，麥當(dāng)勞希望團(tuán)隊(duì)通過(guò)跨界合作不斷迭代，讓更多的年輕人承擔(dān)責(zé)任。

　▲李娟娟 | 麥當(dāng)勞中國(guó)訓(xùn)練、學(xué)習(xí)、發(fā)展副總裁，麥當(dāng)勞中國(guó)漢堡大學(xué)校長(zhǎng)

最后，“敢為人先”，追求卓越的冠軍精神。張家茵解釋說(shuō)，“我們一定要讓團(tuán)隊(duì)覺(jué)得我們不是要做得OK，我們要做‘好中的最好’，不允許中庸之道，把標(biāo)準(zhǔn)拉高，讓員工不滿(mǎn)足。”

在本次中國(guó)綠公司聯(lián)盟圓桌會(huì)上，麥當(dāng)勞中國(guó)訓(xùn)練、學(xué)習(xí)、發(fā)展副總裁，麥當(dāng)勞中國(guó)漢堡大學(xué)校長(zhǎng)李娟娟、麥當(dāng)勞中國(guó)供應(yīng)鏈質(zhì)量管理副總裁張雁兒、麥當(dāng)勞中國(guó)市場(chǎng)研究及戰(zhàn)略規(guī)劃高級(jí)總監(jiān)史亮也就麥當(dāng)勞的發(fā)展歷史及概況、供應(yīng)鏈管理和消費(fèi)者洞察等話題與與會(huì)的綠盟企業(yè)家和高官們進(jìn)行了分享。