卓越管理除強調項目目標的達成外,也注重組織成員中每個個體的價值創(chuàng)造,基于此,我們將工程總承包卓越管理的概念定義為“工程總承包卓越管理是以工程項目為平臺,深度融合設計、采購、施工等環(huán)節(jié),通過自我管理和組織管理,發(fā)揮團體成員價值創(chuàng)造,實現(xiàn)業(yè)主目標、企業(yè)目標的實踐”。

工程總承包卓越管理的目標不僅要滿足業(yè)主和總承包方設立的基本目標,更強調參與項目建設的員工自我價值的實現(xiàn),以及項目社會價值的最大化,

工程總承包項目提供的產(chǎn)品及服務需滿足業(yè)主對工程項目的要求,包括實體質量、設備質量、安裝質量、運行質量、培訓質量及可維護質量等。工程總承包項目的總體費用需要控制在業(yè)主與總承包方約定的費用范圍之內,包括從項目報建、設計采購、施工、試運行、峨工驗收、資料交付、項目維護的全過程費用。

總承包方為完成項目任務給業(yè)主所承諾的合同時間,即合同總工期及項目進展關鍵節(jié)點時間�？偝邪�方通過工程總承包項目的實施,希望獲得的經(jīng)濟收益。

在工程總承包項目實施中,員工通過不同專業(yè)的融合,創(chuàng)造性地進行工作,個體價值得以彰顯,專業(yè)能力、管理能力最終得到提高,實現(xiàn)員工能力增值。工程總承包項目的總承包方具有設計職能,應充分發(fā)揮自己的設計專業(yè)優(yōu)勢,融入前沿理念,在環(huán)境保護、人文宜居、智慧建造等方面進行創(chuàng)新使建筑產(chǎn)品社會附加值更高。

當前我國大多數(shù)建筑企業(yè)仍采用施工總承包項目管理模式,甚至直接用這種管理模式管理工程總承包項目,也在項目實施過程中發(fā)現(xiàn)了很多問題。

傳統(tǒng)項目管理模式將設計、采購、施工等部分人為分開,各部分均為各自的目標服務,而忽視項目整體目標,不符合工程總承包全生命周期、全流程管理的特性,也不利于項目最終目標的實現(xiàn)。傳統(tǒng)項目管理模式不注重技術開發(fā)和科研成果的應用,沒有形成自己的專利技術和專有技術,普遍缺乏本領域相對壟斷的核心技術。

傳統(tǒng)項目管理缺乏設計管理部門及設計管理體系,設計管理能力低下,無法有效地銜接設計與施工采購,不能發(fā)揮出設計的龍頭作用。傳統(tǒng)項目管理體系主要集中在施工管理,缺少設計、采購、試運行管理體系,尤其缺乏項目整體協(xié)調管理體系,對項目總體控制、采購實施、設計管理、試運行等方面缺乏有效管控。

傳統(tǒng)的管理模式更傾向于應用成熟、固有的管理技術,對于如BIM、信息化、智慧化等新的項目管理技術及手段,掌握得不多,應用得更少,很多應用只是皮毛,未與項目實際生產(chǎn)相結合。EPC模式需要懂項目管理、法律法規(guī)、財務控制、客戶管理的復合型人才,這些人才是我國建筑企業(yè)普遍缺乏的。另外,不僅面臨人才數(shù)量的短缺,如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應有的作用也不到位。(楊延波)

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