根據(jù)十一師關于建立“四項經(jīng)濟工作”指揮部工作機制的決策部署，為進一步鞏固延伸“自然生長法”理念，以考核加壓激勵經(jīng)營思維、領導方法及管理模式發(fā)生“質(zhì)”變，積極營造要我干為我要干的干事氛圍，追趕年度預指標差額的總思路。北新路橋集團西安分公司就督促本級及下屬各單位及時建立本級指揮部，結(jié)合預指標差額及經(jīng)營管理層人員實際，迅速明確指揮部成員及責任分工，“精準”制定落實年度任務追趕的措施進行了安排部署。

深入領會理解“政策經(jīng)”，把握提質(zhì)增效意圖

根據(jù)文件要求，分公司認真研究，迅速明確了指揮部工作機制主旨，在落實機制建設過程中，堅持以構(gòu)建橫向覆蓋經(jīng)營管理層，縱向貫穿基層項目部分層分級考核體系為“抓手”，深入貫徹“承攬為要、管理為要、清收為要、效益為要”4項核心，及時搭建起了適應考核、適用管理、適和執(zhí)行的扁平化管理機制，通過責任壓緊壓實及任務值的細化分解明確工作指向，增強執(zhí)行力度，提升落實質(zhì)效。

牽緊績效考核“牛鼻子”，持續(xù)明確工作職責

分公司在認真領悟建立指揮部工作機制主旨的基礎上，嚴格遵循“競爭、比選、自然增長”的原則，圍繞年度任務指標的達成，進一步壓實各層級高管，特別是副職領導的責任。在實施過程中，突出個人自薦、適崗競爭，以績效考核制度為依托，強化實績導向，通過拉開系數(shù)權(quán)重及薪酬方面的差距，激勵其發(fā)揮在各自職能領域作用的緊迫感和責任感，不斷增強其干事創(chuàng)業(yè)主動意愿，徹底破除“責不在我”“守攤子、混日子”的事業(yè)觀。目前，分公司機關及下屬項目部已按照文件要求成立了承攬(銷售)、“兩金”清收、營業(yè)收入、營收利潤4個指揮部，由各層級分管副職領導擔任指揮長、副指揮長，并將相關職能部門納入到指揮部架構(gòu)及考核體系中，全力配合落實預指標差額的追補趕超。

細化指標分解“精準值”，推動工作落實落地

按照分層分級考核以及人人自我認領、自我實現(xiàn)，全員自然生產(chǎn)的理念，分公司根據(jù)下達的年度指標及完成差額，對各項核心經(jīng)濟指標再次進行細化和分解，結(jié)合個人申領情況完成了精準“賦值”，明確了各層級在本年度剩余時間需要完成的指標額，這也為進一步完善各層級及個人任務清單及實現(xiàn)路徑提供了依據(jù)，有利于引導其根據(jù)本級擁有的職責、權(quán)限及資源等優(yōu)勢條件，及時找準后續(xù)工作的著力點、側(cè)重點、增長點和突破點，將指標轉(zhuǎn)化為各層級加壓奮進的“動力源”。同時，借助體系建立，有效強化分公司兩級各指揮部縱向間的協(xié)調(diào)溝通，利于及時摸清掌握階段進展、制定措施，逐步形成“總調(diào)度、牽頭抓、合力攻、分類推、綜合考、聯(lián)合戰(zhàn)”的工作模式。(文/張楊)

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