一、實施背景：

2019年12月23日，住房和城鄉(xiāng)建設部國家發(fā)展改革委關于印發(fā)《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法的通知》，文件要求：工程總承包單位應當設立項目管理機構(gòu)，設置項目經(jīng)理，配備相應管理人員，加強設計、采購與施工的協(xié)調(diào)，完善和優(yōu)化設計，改進施工方案，實現(xiàn)對工程總承包項目的有效管理控制。

2020年08月28日，住房和城鄉(xiāng)建設部、教育部、科技部、工業(yè)和信息化部、自然資源部、生態(tài)環(huán)境部、人民銀行、市場監(jiān)管總局、銀保監(jiān)會聯(lián)合印發(fā)《關于加快新型建筑工業(yè)化發(fā)展的若干意見》，意見指出：大力推行工程總承包。新型建筑工業(yè)化項目積極推行工程總承包模式，促進設計、生產(chǎn)、施工深度融合。引導骨干企業(yè)提高項目管理、技術(shù)創(chuàng)新和資源配置能力，培育具有綜合管理能力的工程總承包企業(yè)，落實工程總承包單位的主體責任，保障工程總承包單位的合法權(quán)益。

為深入貫徹黨的十九大精神，落實《中共中央國務院關于進一步加強城市規(guī)劃建設管理工作的若干意見》和《國務院辦公廳關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》(國辦發(fā)〔2017〕19號)，響應住房和城鄉(xiāng)建設部、國家發(fā)展和改革委員會《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法的通知》中要求相應單位配備工程總承包管理專業(yè)技術(shù)人員的政策要點，中國建筑科學研究院認證中心決定聯(lián)合北京中培國育人才測評技術(shù)中心共同開展工程總承包項目管理專業(yè)人員(其中包括工程總承包項目經(jīng)理和工程總承包項目管理師)培訓及等級考試項目。

二、主要職能

1、根據(jù)業(yè)主需求及企業(yè)要求組建項目團隊開展工程總承包管理工作，同時根據(jù)工程總承包項目開展情況及進度，協(xié)調(diào)各相關單位(包括業(yè)主、勘察、設計、監(jiān)理、施工、造價等)進行統(tǒng)一部署，以任務單形式向各相關部門下達生產(chǎn)任務，明確涉及部門、工作內(nèi)容描述、工作要求、工作成果、時間節(jié)點等，并負責對各相關部門進行考核和計量，是工程總承包項目管理中的綜合型和復合型管理人才。

2、對工程總承包項目進行全面全過程管理，主要任務是協(xié)調(diào)對接各方資源，在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領導工作，從而實現(xiàn)項目目標。首要職責是在預算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地領導項目團隊完成全部項目工作內(nèi)容，達到業(yè)主要求。

三、培養(yǎng)目標

針對工程總承包項目特點，立足工程總承包人員素質(zhì)能力、專業(yè)技能需要，建立滿足總包業(yè)務發(fā)展需要的管理體系框架、培養(yǎng)熟悉管理模式與核心業(yè)務過程、具備扎實項目管理專業(yè)知識的復合型人才，緊跟前沿熱點趨勢，組織項目同步建設，聚焦核心業(yè)務環(huán)節(jié)，深化關鍵要素管控。提升工程總承包項目管理者的資源整合能力和核心管理能力，掌握新形勢下企業(yè)提質(zhì)增效的新方法，培養(yǎng)合格的工程總承包項目管理從業(yè)者。

四、職責分工

工程總承包項目管理師是指根據(jù)工程總承包項目開展情況及進度，協(xié)調(diào)各相關單位(包括業(yè)主、勘察、設計、監(jiān)理、施工、造價等)進行統(tǒng)一部署，以任務單形式向各相關部門下達生產(chǎn)任務，明確涉及部門、工作內(nèi)容描述、工作要求、工作成果、時間節(jié)點等，并負責對各相關部門進行考核和計量的復合型和管理型專業(yè)技術(shù)人員。

工程總承包項目經(jīng)理即按照合同約定對工程建設項目的決策、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包負責人，通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責，是工程總承包單位在工程總承包項目的總負責人。

五、管理要點

1、提高員工的主觀能動性

由于在外項目部是臨時機構(gòu)，在職員工背井離鄉(xiāng)、舍家棄子，有的甚至是走出國門，存在人心渙散、情緒不穩(wěn)定的情況也是的在所難免的;另外外聘人員占較大比例，考慮企業(yè)整體和長期利益因素少。所以，對生產(chǎn)要素 之一的勞動力的管理是一項頗具難度和藝術(shù)性的工作。

工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，廣泛而復雜，涉及到設計、采購以及建安工程和生產(chǎn)人員的培訓上崗等方面。分包單位在工程進度付款、工程結(jié)算 弄虛作假、高估冒算，套取工程價款 的現(xiàn)象時有發(fā)生，在編制進度款及結(jié)算書時，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進度款，給工程付款增加了財務上的資金超付風險，加大了結(jié)算金額，給工程結(jié)算審核工作增加了很大難度。因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業(yè)要加大監(jiān)督力度，實行完善的激勵約束機制 ，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避免各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。

當然，管理過于苛刻容易導致員工的逆反心理 ，對著干更是很糟糕的情緒;管理過于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣 等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化，實行獎勵制度，又要建立嚴格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經(jīng)濟管理意識 ，更要把企業(yè)文化很好地滲透到在外項目部，增強項目部各級領導在員工中的號召力和凝聚力，最大限度地調(diào)動員工的主觀能動性，使其在工作中時刻保持高度的責任心，保證企業(yè)效益最大化。考核與獎勵的具體的做法是：

(1)由項目經(jīng)理與總部領導簽訂責任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時所應承擔的責任，并進行相關的經(jīng)濟獎勵與處罰。

(2)在項目部內(nèi)部層層分解責任，層層簽訂責任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內(nèi)成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。

(3)在具體考核措施方面，可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組對過程進行監(jiān)控，跟蹤考核，根據(jù)項目部內(nèi)成員責任完成情況，進行相關的經(jīng)濟獎勵與處罰，尤其是對履次重犯的失誤造成的損失要追究責任。

(4)保持員工隊伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動。工程總承包的特點決定了各項業(yè)務復雜且量大，技能要求也高，人員變動的交接手續(xù)也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經(jīng)歷過的，一旦適應了新手接上形成工作上斷層 的可能性是不可避免的，因此在員工中把“要我干”變?yōu)?ldquo;我要干”是最為理想的管理理念 。

2、做好機構(gòu)的設置以及人員的分工與配置

大量的實踐證明，工程總承包有利于解決設計、采購、施工、開車相互制約和脫節(jié)的問題，把設計、采購、施工、開車等工作合理交叉，有機地組織在一起。進行整體統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)優(yōu)化 設計方案，能有效地對質(zhì)量、成本、進度進行綜合控制，提高工程建設水平，縮短建設總工期，降低工程投資。規(guī)章制度，但不夠完善和詳細，管理與執(zhí)行力 度也不夠，導致在工作實踐中，違背預算管理 和內(nèi)部控制制度 ，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個方面：

(一)內(nèi)部控制制度的制訂與執(zhí)行

1.采購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時進行采購量的確定、招標組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時，由于各管一攤，沒有對設備或材料的需要量、采購量、發(fā)放量、庫存量 的全面統(tǒng)計匯總 ，無法反映物資收、發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯購現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應尊循不相容職務 相互分離控制的原則，以上列舉的各個環(huán)節(jié)應由不同的人員分工 管理，互相制約;專設全面分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預算和實際已采購量為下次采購的種類、數(shù)量的確認提供正確的依據(jù);

2.工程總承包模式下的施工項目結(jié)構(gòu)復雜、規(guī)模較大，很難做到一次設計到位，設計變更 十分頻繁;現(xiàn)場突發(fā)事件的概率大大增加，各種技術(shù)經(jīng)濟簽證不可避免。這樣，勢必增加工程費用支出 ，提高工程造價。分包結(jié)算設計變更單、現(xiàn)場簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機制 ，缺乏客觀真實性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應當真實完備。其簽字審批程序必須經(jīng)施工技術(shù)員、施工部經(jīng)理、項目負責人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章;其次，對于影響較大的變更費用必須有設計部門的變更為依據(jù)，同時還要進一步查對施工驗收記錄，實地勘察設計變更的部位，以此判別設計變更的真?zhèn)?

3.財務部門 的職能是內(nèi)部控制制度中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，財務負責人的活動應當貫穿項目經(jīng)營管理的全過程，而不僅僅是財務活動 。其在制定目標、確定戰(zhàn)略、分析風險和作出管理決策時應扮演一個關鍵角色。

然而，財務部沒有參與經(jīng)營成果 的控制和考核工作的權(quán)力，無法將財務管理理念有效地落實到業(yè)務管理上;同時，財務部參與項目部重大政策制定的程度不足;雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項目基礎管理薄弱時，這方面更為重要。因此，管理層應賦予財務負責人參與決策的權(quán)力，并支持其關注經(jīng)營管理的更廣范疇;局限財務負責人的關注領域和知悉范圍，會削弱、制約單位的管理能力 。

(二)加強計劃和預算管理

由于對工程量 和實物量的確定環(huán)節(jié)重視不夠，相關業(yè)務部門在計劃和預算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開展，嚴重影響后期招標、計劃和預算管理、實物管理的進行，造成最后預算的編制只有財務為應付上級部門的要求而進行，沒有將業(yè)務預算 、計劃和財務預算 有機的聯(lián)系起來，對項目部整體經(jīng)營目標 的完成沒有約束力，最典型的表現(xiàn)是在甲供材管理上

1.甲供材料預算是分包工程發(fā)放甲供材料 的主要依據(jù)，對合同造價的準確性有重要影響，不是在分包招標前確定，而是在中標 后由分包單位提供、總包施工部審核;

2.在審核過程中，也由原來的二道審核環(huán)節(jié)變?yōu)橐坏缹徍�，并且在審核質(zhì)量上沒有足夠的重視;

3.在甲供材料采購過程中，確定采購量的環(huán)節(jié)和流程不夠科學、嚴密;

4.材料發(fā)放過程中，未嚴格按甲供材預算總理控制發(fā)放，甚至不依據(jù)合格的審批后的資料單發(fā)放，領料單丟失嚴重，也使財務不能及時依據(jù)甲供材料對分包單位扣款，造成潛在的資金支付風險。

六、等級考試和報考條件

工程總承包項目管理專業(yè)技術(shù)人員崗位考核共劃分為3個級別：初級工程總承包項目管理師、中級工程總承包項目管理師、高級工程總承包項目管理師(高級同時包括工程總承包項目經(jīng)理考評)

1、初級工程總承包項目管理師：

1)中專以上學歷;

2)大專以上在讀生憑在籍證明;

3)土木工程，工程經(jīng)濟，工業(yè)與民用建筑，工程管理，工程造價等建筑工程類專業(yè)及計算機相關專業(yè)類大學在校生(含實習生)

(以上條件需滿足其中一條)

2、中級工程總承包項目管理師：

1)大�；蛘叽髮Ｒ陨蠈W歷;

2)取得初級證書滿二年;

3)從事工程建設相關工作三年或三年以上。

4)土木工程，工程經(jīng)濟，工業(yè)與民用建筑，工程管理，工程造價等建筑工程類專業(yè)及計算機相關專業(yè)類本科或本科學歷以上在讀生

(以上條件需滿足其中一條)

3、高級工程總承包項目管理師(工程總承包項目經(jīng)理考評條件)：

1)取得土木工程，工程經(jīng)濟，工業(yè)與民用建筑，工程造價，工程管理類本科或本科以上學歷或取得同等學歷學位，并從事建設工程項目工作滿二年;

2)具備其他專業(yè)本科及以上學歷并從事建設工程項目工作滿三年

3)取得過一個或以上工程建設相關行業(yè)職業(yè)資格類證書;

4)從事五年以上工程建設相關行業(yè)工作;

5)工程建設，工程管理，建設項目施工等相關行業(yè)管理層人員(需開具在職證明)。

(以上條件需滿足其中二條或二條以上)

七、考試時間

每年3、6、9、12月份最后一個周末

八、考核內(nèi)容

工程總承包項目管理專業(yè)技術(shù)人員考試采取線上機考形式，其中工程總承包項目管理師考試內(nèi)容包含《工程總承包項目管理理論》和《工程總承包項目管理實務》 ，綜合為一張試卷進行考試，由單項選擇題、多項選擇題、判斷題和簡答題組成，滿分為100分，60分以上視為考試合格。工程總承包項目經(jīng)理考試內(nèi)容包含《工程總承包項目管理理論》、《工程總承包項目管理實務》及《工程總承包項目經(jīng)理案例分析》，綜合為一張試卷進行考試，由單項選擇題、多項選擇題、判斷題和簡答題組成，滿分為150分，90分以上視為考試合格，最終成績換算為百分制。

 九、培訓體系

十、證書頒發(fā)

經(jīng)考前培訓學時達標并考試合格者，由中國建筑科學研究院認證中心頒發(fā)《工程總承包項目管理師》或/和《工程總承包項目經(jīng)理》專業(yè)技術(shù)證書。同時持證人員信息由國家發(fā)展和改革委員會主管中國改革報及工業(yè)和信息化部主管中國招標投標網(wǎng)進行公示。

十一、發(fā)展歷程

工程總承包是國際上公認的最有效的項目實施方式，區(qū)別于一般土建承包、專業(yè)承包，以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品為服務目的，工程總承包是對整個工程項目實行整體構(gòu)思，全面安排，協(xié)調(diào)運行的前后銜接的承包體系，并將過去分階段、分層管理的模式變?yōu)橐匀�局考慮的系統(tǒng)化統(tǒng)籌管理，使建設項目管理更加符合新型基建發(fā)展規(guī)律。因此，我國相關部門對工程總承包建設模式在政策文件上予以持續(xù)大力推動，各建設項目正逐步實現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型。各地區(qū)也陸續(xù)發(fā)布相關推動政策，要求政府和國有投資牽頭實施工程總承包建設模式。同時鼓勵相應管理人才培育和應用，在多個相關建設項目中已明確要求工程總承包單位需要配備工程總承包項目經(jīng)理和工程總承包項目管理師才可參與項目競標，從而實現(xiàn)對整個項目的有效控制和管理。

十二、行業(yè)前景

工程總承包是當今發(fā)達國家工程建設管理的主流模式，自“一帶一路”倡議提出以來，越來越多的中國工程企業(yè)“走出去”承接境外EPC工程項目。為縮短與世界先進工程總承包企業(yè)管理水平的差距，將“中國建造”打造成為中國建筑行業(yè)走向世界的新名片，工程總承包成為承接中國建造與國際接軌的契機。

目前我國對工程總承包的改革正逐步走向深入，建筑行業(yè)的新時代已徐徐拉開大幕，由于國內(nèi)建筑產(chǎn)業(yè)與國際市場的進一步接軌，市場正在發(fā)生深刻變化。從傳統(tǒng)承包建造模式向工程總承包模式的轉(zhuǎn)變，讓國內(nèi)建筑行業(yè)清晰地認識到工程總承包項目模式的戰(zhàn)略意義，也將帶來豐厚的經(jīng)濟和社會效益。工程總承包模式是企業(yè)未來轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向，是企業(yè)創(chuàng)造價值的重要載體，是“中國建造”走向世界的必經(jīng)之路。在未來建設行業(yè)發(fā)展的大背景下，工程總承包項目管理師和工程總承包項目經(jīng)理將是我國新建設時代的主要中堅力量。

(新媒體責編：syhz0808)